Dokąd pędzi wóz?

Dokonywanie zmian w strukturze organizacyjnej instytucji może, oczywiście, mieć charakter mniej lub bardziej ciągły. „Elastyczne zmiany – pisze Sennett – które dokonywane są dziś, gdy odchodzi się od biurokratycznej rutyny, to próby przeprojektowania instytucji w sposób nieodwołalny i zdecydowany – teraźniejszość organizacji zostaje zatem oderwana od jej przeszłości”. Istotą reorganizacji jest tu zwykle likwidacja piramidalnej struktury organizacji i przekształcenie jej w luźną sieć mniejszych jednostek. Sieć nie tylko łatwiej kontrolować – swobodniej można także dokonywać dalszych przesunięć. Można też odwiązywać pojedyncze komórki bez szkody dla całości. Nic dziwnego, że głównym mechanizmem takiej restrukturyzacji jest redukcja etatów.

Dla wielu liderów biznesu – konkluduje Sennett – w połowie lat dziewięćdziesiątych stało się jasne, że jedynie w kolorowych snach wysoko opłacanych konsultantów wielka organizacja potrafi opracować nowy biznesplan, stosownie do niego zmodyfikować i „przeprojektować”, a następnie zrealizować wszystkie zakładane cele. Erik Clemons, jeden z rozsądniejszych i bardziej praktycznie myślących konsultantów, dość samokrytycznie zauważył, że „wiele – o ile nie większość – spośród reengineeringow i związanych z nimi wysiłków zawiodło”. Dzieje się tak w dużym stopniu dlatego, że podczas procesu dociskania pracowników instytucje przestają prawidłowo funkcjonować: odchodzi się więc od ustalonych biznesplanów albo je rewiduje, spodziewane zyski okazują się ulotnymi i w końcu cała organizacja traci z oczu kierunek działań (E.K. Clemons, Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risks of Reengineering, „Sloan Management Review”, 36, 4/1995). Zmiany instytucjonalne, zamiast wieść po wytyczonym szlaku, często błądzą i rozchodzą się w sprzecznych kierunkach – na przykład dobrze prosperujący oddział korporacji nagle zostaje sprzedany, po czym kilka lat później jego macierzysta spółka próbuje powrócić do tego, na czym potrafiła nieźle zarobić, zanim postanowiła wymyślić się od nowa. Właśnie tego typu konwulsje skłoniły socjologów Scotta Lasha i Johna Urry’ego, by czasy elastyczności otwarcie nazwać „końcem zorganizowanego kapitalizmu”.

6.

Owa elastyczność instytucji nowego typu, zastępującej biurokratyczną strukturę pramidy organizacyjnej, uderza także bardzo wyraźnie w zasób kapitału społecznego. Sennet zwraca uwagę na trzy istotne deficyty społeczne, na które naraża nas reengineering: (1) obniżenie lojalności wobec instytucji, (2) osłabienie nieformalnych więzi zaufania między pracownikami oraz (3) pogorszenie stanu wiedzy instytucjonalnej.

Rzeczywistą lojalność wobec instytucji daje się uzyskać jedynie w oparciu o wzajemność. Jeśli pracownik czuje, że może liczyć na swoją firmę (na swojego pracodawcę), będzie skłonny odpłacić się przywiązaniem.

Ważnym miernikiem tego typu lojalności są gospodarcze recesje. Dopóki trwa hossa, lojalność nie gra większej roli: zachęca się pracowników, by byli panami swego losu. Interesy prowadzi się na zasadzie krótkotrwałych, często jednorazowych zobowiązań. Kiedy przychodzi kryzys, okazuje się, że luźna sieć samodzielnych współpracowników może nie wystarczyć.

Osłabienie nieformalnych więzi zaufania między pracownikami, obserwowane w „elastycznych” korporacjach jest wynikiem częstej rotacji kadry i krótkoterminowych kontraktów. Brak dobrej znajomości współpracowników nie tylko obniża subiektywne poczucie komfortu pracy – wpływa także negatywnie na zarządzanie czasem w firmie.

Osłabienie wiedzy instytucjonalnej, ostatni z wymienianych przez Sennetta deficytów, wiąże się ściśle ze spadającym szacunkiem dla rzeczywistych kompetencji i doświadczenia i rosnącym zapotrzebowaniem na kompetencje potencjalne. Pracownik nie musi dużo wiedzieć – musi mieć zdolność szybkiego przyuczenia do nowych zadań, elastycznej zmiany przedmiotu swojego zaangażowania. Stąd w oczywisty sposób przewagę zyskują pracownicy młodsi, bez doświadczenia, plastyczni i dający się „rzeźbić” odpowiednio do potrzeb. Doświadczenie starszych pracowników – tak cenione w kapitalizmie biurokratycznym – może stać się w nowym systemie pracy wręcz zagrożeniem (w końcu chodzi o nieustanną zmianę, nie wracanie do starego). To „podekscytowanie przez potencję” przypomina – zdaniem Sennetta – zachowanie konsumenta, który kupuje nowy elektroniczny gadżet ze względu na „nieograniczone możliwości”, jakie mu się oferuje, choć realnie będzie w stanie wykorzystać tylko ich niewielki procent.